רקע כללי:
הפרוייקט יושם בחברה הפעילה בתחום התשומות לבניין בפולין.
מוצרי החברה נמכרים בפולין ובמדינות סמוכות כגון: אוסטריה, צ'כיה וגרמניה. היקף המכירות של החברה נמצא בצמיחה. היקף הפעילות של החברה גדול ב- 50% מגודל השוק בארץ, למוצרים דומים.
מגוון מוצרי החברה כוללים דגמים שונים של מוצרים, בסוגי גימור שונים, מידות שונות וצבעים שונים. בסה"כ מטפלת שרשרת האספקה בכמות קטנה יחסית של חומרי גלם ובמגוון גדול של מוצרים סופיים (מפעל V).

לחברה שני פלחי לקוחות עיקריים:
·קבלנים - תהליך העבודה מתחיל בחתימת חוזה מול הקבלן לאספקת המוצרים, בהתאם להתקדמות הבנייה באתר. תהליך הייצור מתחיל רק לאחר קבלה בפועל של הזמנה למוצר. זמן האספקה הנדרש הינו מספר שבועות. מבחינת שרשרת האספקה, אמינות האספקות הינה המדד החשוב ביותר מבחינת הקבלנים. כל עיכוב באספקת המוצרים לאתר, עלול לגרום להפסדים ללקוח המתבטאים בבטלה של עובדים או בעיכוב תהליך הבנייה.
·רשתות DIY המוכרות את המוצרים ללקוחות סופיים – רשתות ה- DIY מעוניינות להחזיק מלאי מצומצם עבור הלקוחות ומעוניינות לחדש את המלאי ברמה שבועית, בהתאם לצריכה בפועל.
מבחינת התרבות הארגונית בחברה, סמנכ"לים הפונים בדיבור למנכ"ל אינם פונים אליו בשמו הפרטי אלא מוסיפים את התואר מר לפני שם המשפחה. היציאה והחזרה מהפסקות מאוד מדויקת ובהתאם לשעות המוגדרות.
שרשרת האספקה של החברה כוללת את מערך הרכש, מפעל הייצור, הלוגיסטיקה ומחלקת התיכנון.  ככלל החברה רוכשת ח"ג למלאי ומייצרת להזמנה (Make to order).
 כשלב ראשון בפרויקט בוצע אבחון לכל שרשרת האספקה של הארגון על פי מתודולוגיית
ה- Lean Chain Assessment  המשלבת בין עקרונות ומדדי מודל ה- SCOR לבין עקרונות הניהול הרזה. האבחון כלל את כל מערכי החברה מהמכירות, שירות לקוחות, תכנון, מערך הייצור, מערך הלוגיסטיקה והרכש.

עיקרי המימצאים בשלב  ה- Assessment  כללו:
-          תהליכי העבודה בשרשרת האספקה אינם בנויים בכדי לענות על צרכי מגזר ה- DIY מבחינת זמן התגובה.
-          שני קווי מוצרים עובדים 24 שעות ביממה ואינם מצליחים לענות על הביקוש של השוק. החברה מאבדת הזמנות ונמצאת בנקודת החלטה  
            על רכישת ציוד חדש להגדלת התפוקות.
-          חוסר במדדים לניהול ובקרה על הביצועים לכל אורך שרשרת האספקה ובכלל זה חוסר במדדי רמת שירות (Fill Rate, זמן תגובה).
-          יעילות נמוכה – בינונית של הציוד והמשאבים ברצפת הייצור (OEE).
-          סידור המשאבים ברצפת הייצור היה על בסיס מקום פנוי ולא על בסיס זרימת החומר (אופייני למפעלים עם צמיחה גדולה בפעילות).  
            כתוצאה מכך, נוצרו היקפי תנועה גבוהים במספר צמתים במפעל שהפריעו לזרימה השוטפת של המוצרים בחברה.
-          הרבה מאוד עצירות קטנות במשאבי הייצור בעיקר עקב חוסר מודעות וסביבת עבודה לא מסודרת.
-          תנועת החומר בין תחנות הייצור מבוצעת על פי צרכים ולא על פי שיטה ניהולית מסודרת (קנבן למשל).
-          ניצולת משאיות לא נמדדה ולא נוהלה, כתוצאה מכך בחלק גדול מההובלות היה ניצול נמוך של קיבולת המשאיות.
-          בעיות נקודתיות בכל אחת מהמחלקות בשרשרת האספקה של בחברה.
 
בשיתוף עם הנהלת המפעל הוגדרה תוכנית עבודה לשיפור כושר התחרות של המפעל שבבסיסה הו שלוש מטרות:
·         שינוי תרבותי בחברה לתרבות של מדידה, בקרה, הוספת ערך ללקוח ומניעת "בזבוזים".
·         שיפור תהליכי העבודה בשרשרת האספקה להתמודד עם צרכי מגזר ה- DIY במטרה להגדיל מכירות.
·         שיפור תפוקות בשני קווי מוצרים, המהווים צוואר בקבוק.
כאמור, רמת השירות ברמת פלחי שוק ולקוחות ספציפיים לא היתה מוגדרת. כבסיס ליישום הוטמע מדד ה- FILL RATE כמדד לבחינת רמת השירות של החברה. המדד הוטמע בעבודה משותפת של מערך השיווק ומחלקת התכנון. במקביל הוטמעו בחברה מדדים נוספים בשרשרת האספקה.

שיטת היישום כללה הדרכות והכשרות של הצוות הניהולי והמקצועי בחברה, בנושאים הקשורים למודל ה- SCOR ולניהול הרזה. בין היתר, כלל היישום ביצוע קייזנים בנושאים שונים. המפעל עבד 3 משמרות, 24 שעות ביממה. במהלך היישום הורצו במקביל שלושה קייזנים עם כל אחת ממשמרות העבודה במפעל.
תהליך אספקת ההזמנות לשוק ה- DIY בפולין, כלל קבלת הזמנות בימים ג', ד' ואספקתם ביום שני. המשמעות מבחינת שרשרת האספקה הינו 2-4 ימי עבודה מקבלת ההזמנה ועד משלוח.  
לצורך היישום התארגנה מחלקת השיווק לקבל את ההזמנות ולהקלידן מיידית למערכת המידע.
הוגדר תפקיד של Planner שתפקידיו העיקרים, בנוגע לאספקת הזמנות לשוק ה- DIY היו:
·         תכנון מלאי המוצרים בתהליך, כך שעם קבלת ההזמנה מה- DIY, תוכל החברה להשלים את הייצור בהתאם לצרכי הלקוח.
·         פתיחת פק"עות ותכנון הייצור לעמידה בזמני התגובה הקצרים.
 
כאמור, בקווים מסויימים, עבדה החברה מסביב לשעון (3 משמרות) ולא הספיקה לספק את כל הביקוש (צוואר בקבוק אמיתי).
בשלב היישום השתמשנו בכלים מעולם הניהול הרזה (TAKT TIME, Value Stream Mapping, SMED, TPM, 5S, OEE), בכדי "לפתוח" את צוואר הבקבוק.
לאחר כחצי שנה של יישום שופרה התפוקה בקו מוצרים אחד ב- 20% ובקו מוצרים שני ב- 45%.
דוגמא ל- 5S בפולנית:

 
מרחקי ההובלה בפולין גדולים מאוד. סבב של משאית נמשך אף מספר ימים. במהלך היישום ניתן דגש על שיפור תהליך תכנון המשאית, בכדי למצות את יעילות העבודה בצורה אופטימלית.
לאחר כחצי שנה של יישום הושגו היעדים שהנהלת החברה הציבה לפרוייקט מבחינת הגידול במכירות, השיפור ברמת השירות, הגידול ביעילות בקווים שזוהו כצוואר בקבוק ובהקטנה יחסית של עלות ההובלה.